连南电器维修培训学校,连南电器维修培训班

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　　此后渠道的杠杆效应持续放大。2008年，小熊电器正式开拓线上渠道，对经销商开放网上销售授权。2013年，实施“线上经销代发货销售模式”，即当消费者在经销商的网店下单后，小熊可通过系统获取订单信息，直接发货给最终消费者。此举帮助经销商减轻资金压力和运营成本，提升了销售积极性，同时独特的线上店群模式能够享受到流量的马太效应，使小熊更靠近用户，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

学校坚持“德育为首，全面育人，内造素质，外塑形象”办学方针，对学生实行全员育人、全员管理；遵循“专业企业有机接轨、技能技术相互融通”的职教理念，掌握用户数据。

　　在天猫上，小熊厨房电器旗舰店粉丝数为266万，而美的厨房电器旗舰店粉丝数为10.7万。尽管美的官方旗舰店拥有543万粉丝，但也足以见得在细分领域，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

许多企业向我校指定名额，学子没有毕业就出现众家单位“抢购”的风潮，小熊电器已经形成与巨头对峙的绝对壁垒：用户。

　　更为关键的是，这种渠道创新让小熊获得可视化的大数据，精准快速地挖掘用户需求，并将此作为产品创新的原动力。比如，通过天猫大数据洞察，小熊电器抓住了女性用户爱好迷你精致厨电的趋势，推出一系列创意小家电。其中，兼具美貌和性价比的多士炉一年仅在天猫就卖出30万件。

　　以“微创新”推进品类扩张

　　当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。根据里斯的研究，从新品类的推出到出现转折点平均需要6年时间。任何一个品类都不可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争。品类代表的心智地位稳固后，接下来的重点就变为推动品类扩张与分化。

　　以美的为例，其小家电战略梳理出三个基本方向：成熟品类，要么第一，要么唯一；培育品类，快速做大市场，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

阳光校训：敬业、务实、守信、创新，增加确定性，发挥规模制造优势；对于破壁机、炒菜机器人等发展品类，则追求差异化优势，建立行业壁垒。

　　在家电领域，即使落后品牌确实找到了某种区别，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

同时我校老师也把教学当成一件有乐趣的事情，放开手脚，语言生动，引发学生对课程的兴趣，让学生从思想上产生收获的满足感，领导品牌也很可能快速复制这个概念。这种战术叫作“封杀”，其本质是进化或者说逐渐改良。最终，市场发展的结果是大多数品类由非常相似的产品构成，而领导品牌拥有主导性份额。当小熊电器靠着单款爆品逐步成长为创意小家电行业的领导品牌后，微创新能力便成为品类扩张、持续增长的动力。

　　财经作家吴晓波称，中国新制造的具体特征是新人群、新需求、新设计，以及“颜价比”（90%颜值+10%微创新）。在革命性技术久不发生的小家电市场上，企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上。

　　一方面，颜值是微创新的重要组成部分。为了实现年轻人的颜值正义，收割“审美红利”，偏居一隅的小熊跨洋整合来自韩国、丹麦等地的优质设计公司资源，其圆润小巧的外观、年轻化的设计、场景化明确的功能，再加上超预期的性价比，构成了年轻的品牌基因并催生了强烈的购买动机。

　　另一方面，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

学校实力雄厚，维修设备一应具齐。包教包会包工作(一期不会，免费学会为止)。学员天天实践，一人一机，小班授课，大部分小家电企业身上带有“技术羸弱”的标签。小熊电器的研发投入也一度较为吝啬。2015年至2017年，小熊电器研发投入分别占比当期营收的1.37%、1.57%和1.52%。业内人士评价，这种研发投入和比重，几乎停留在10年前的行业研发水平。同样做小家电的九阳和苏泊尔，这三年的研发投入占比达到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。

　　上市后小熊电器投入3600多万元建设研发中心，研发费用投入也开始增长。2019年年报披露，公司研发费用达到7652万元，同比增长61.45%，占收入比例为2.85%，已经超过苏泊尔。

　　李一峰曾经提道，“在人员配置上，其他岗位都有人员规划的预算，但工程技术人员是不设限的”。2019年，公司研发人员数量241人，同比增长74.64%，占员工总数比例为7.14%。7个研发团队每年开发新品超过100款，前后端环节均有数据支撑，降低产品入市风险。

　　03

　　结硬寨，打呆仗

　　李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。

　　按照安德森在《长尾理论》中所说，短头是规模经济，通向单一品种大规模生产，品种越少，成本越低；长尾则是规模经济叠加范围经济，小批量多品种，品种越多，成本越低。多品类降本增效的要义便是分享基础设施和基于智慧的价值网络——初始固定成本较高，边际投入较低，每变一个花样，不再需要额外的大量投入，相反却在不断摊薄原来的成本。

　　要想实现有效且高效的可重复过程，重点在于控制价值链中的关键因素，包括研发、专利和产品。具体到小熊电器，效率来自前后端两个方面，前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向，后端的制造能力则是快速和高品质实现需求的保障。

　　在李一峰看来，精准、高效的迭代能力，永远离不开实体环节的强大。他对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒。在2012年左右的电商红利期，很多企业过度重视电商机会而没有进行工厂建设，在红利期过后，迅速被市场淘汰。小熊电器却坚持自主研发制造，建设了自己的品类工厂管理模式。5大专业工厂专注不同品类的制造，这种组织架构的创新，使得后端制造环节快速响应和跟进，得以打通从需求挖掘到制造销售，再到需求满足的全过程。

　　最近几年，小熊电器的自产比例一直在高位提升，2016~2018年公司产品自产率由87.33%提升至90.75%。2019年6月，小熊电器在顺德的智能小家电制造基地奠基动工，总投资3亿元，建筑面积超过10万平方米；9月，小熊电器上市募集到9.37亿元资金，也将全部用于建设三大智能化工厂，在这里告诉你一个好消息--湖南阳光技术学校全国招生。

阳光精神：锲而不舍，力求完美，以及研发中心和信息化项目的推进。

　　这一系列举措足以见得，小熊电器与其他互联网品牌最大的不同在于坚持实业发展战略。从打造护城河的角度看，李一峰也从不敢对生产端掉以轻心。在他看来，制造能力缺失，会影响对未来市场机会的抓取能力。未来的生产是在规模化、定制化、柔性化之间寻找平衡，以快速满足多频率、多样化的生产要求。“挑战越大越要重视和构建，大家都说制造难做，那么自有制造能力就能够建立最高的壁垒。”

　　2019年，小熊电器一年卖出3218.99万台小家电，日生产8.819万台，营收26.88亿元。李一峰曾经提出小熊的目标是实现百亿元营收，粗略估算产能仍要增加2~3倍，这或许是小熊重资本投入供应链的真正诉求。

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(编辑:连南电器维修培训学校)